互联网时代放大了用户话语权，企业必须从以产品为导向转为以用户为导向，一切以用户为中心。

管理大师彼得•德鲁克说过：企业唯一目的就是创造顾客。海尔认为，互联网时代顾客不等于用户，顾客是消费者，先有产品
后有顾客；而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。

进入互联网时代，海尔积极把握时代变革探索新模式，2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式。“人”即员工；“单”不是狭义
的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

有自己的用户并不是目的，最终目的是要为用户创造颠覆性的产品。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，它把员工从传
统的科层制中解放出来，组成一个一个直面市场和用户的小微企业。这些小微企业把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，自
发现市场需求，自演进达到目标。

没有成功的企业，只有时代的企业。

互联网的发展带来了全球经济一体化，加速着企业的全球化进程。互联网的三个特征——零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古
典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论，新的时代规则要求企业管理模式的重塑。

第一，零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”。科学管理理论以动作时间研究著称，动作时间研究的结果形成了今天的流水线，在流水
线上，人是没有创造力的，完全变成机器的附庸。而在互联网时代，用户和企业之间必须零距离，只有零距离才能满足用户的个性
化需求，大规模制造注定被大规模定制所代替。

第二，去中心化颠覆了马克斯•韦伯的“科层制理论”。科层制理论的组织架构是金字塔式的，这种“正三角”形的组织里充满了各种
层级，从决策层、管理层到操作层，逐层增大，基层人员的自主空间很小。而在互联网时代，所谓去中心化就是每个人都是中心，对
内部而言每个员工都是中心，对外部而言每个用户都是中心，金字塔式的组织架构要变得扁平化。

第三，分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论”。一般管理理论强调的是企业内部职能的再平衡，但无论怎样平衡都是内部封闭起来
做一件事。根据乔伊法则，最聪明的人永远在企业外部。互联网为企业利用这些分布式的资源创造了条件，企业要从封闭变得开放，
世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。

具体到企业经营实践层面，用户被互联网“激活”后，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户碎片化、个性化的需求，
为解决这个问题，更好地为用户创造价值，海尔积极探索互联网时代创造用户的新型商业模式，即“人单合一双赢”模式。

“人单合一双赢”模式把员工和用户连在一起，“激活”每个员工，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，让每个人成为自
己的CEO。另外，海尔内部员工全部变为接口人，接入全世界一流资源，将世界变成海尔的研发部和人力资源部。

互联网时代，用户与企业的关系正在发生着改变：第一，企业和用户之间实现了信息零距离，原来企业的大规模制造注定要被大规模
定制所代替；第二，去中心化，每个人都是中心，金字塔式的组织架构变得扁平化；第三，分布式管理，全球的资源企业都可以为我
所用，全球就是企业的研发部和人力资源部。

传统企业的组织是串联式的，从企划研发、制造、营销、服务一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不
知道用户在哪里，这是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商。总而言之，这些中间层拉远了企业和用户
之间的距离。

海尔 “外去中间商，内去隔热墙”，把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业和用户直接连
在一块，从传统串联流程转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够
实现各方的利益最大化。

要建成并联的生态圈，组织结构一定要变。现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。平台主
从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微
主共同创造用户、市场。小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小
微成员的创客认为不称职，可以选掉。如果企业内部的人都不行，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个
生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。

截至到目前，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商
务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1328家风险投资机构，吸引4000多家生态资源，孵化和孕
育着2000多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就
业机会。

海尔抓住第三次工业革命的机遇，加快探索实践“人单合一双赢”模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，不断推动员
工、组织和企业实现转型。

为保障员工、组织、企业三个转型的顺利展开，2015年，海尔聚焦两大平台的建设——投资驱动平台和用户付薪平台。其中，投资驱
动平台就是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。用户付薪平台是指创客的薪酬
由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的
驱动力量。